Bancos precisam de mais Analytics e IA para transformar processos e sistemas

Para o mercado financeiro, transformação digital e blockchain são como um abalo sísmico seguido de tsunami. Prometem não deixar pedra sobre pedra. Sobreviverá — e triunfará — aquele que conseguir correr em tempo para as montanhas (run for the hills, como dizem os americanos).

Escrevo em um voo procedente de Portugal, terra de grandes heróis como Vasco da Gama, Pedro Álvares Cabral e Marquês de Pombal — aquele a quem coube à tarefa de reconstruir a parte baixa de Lisboa após o terremoto seguido de tsunami em 1755. Cidade que se reinventou na virada do século, deixando para trás sua imagem arcaica e carrancuda, para assumir uma identidade progressista e leve, lugar onde muitos querem viver atualmente.

Assim como Lisboa, o setor financeiro também terá de se reinventar em meio à — ou pós — um tsunami. Os riscos são enormes. As oportunidades também. Triunfarão as organizações mais leves e flexíveis, com habilidades desenvolvidas e testadas para suportar os novos modelos de negócios decorrentes da transformação digital e da economia programável.

O desafio reside em despir-se das armaduras construídas — sistemas monolíticos, processos pesados, segregação absoluta de papéis — e lutar de uma forma mais leve e ágil.

As ferramentas para a batalha são conhecidas: inovação, DevOps e Lean, que permitem conceber novas ofertas e modelos de negócios, implementá-los rapidamente e ajustar o curso. Parece simples, mas numa indústria galgada em modelos tradicionais, como desenvolvimento em cascata, separação entre desenvolvimento e operações, e intolerância ao erro, a montanha parece intransponível.

Se as áreas de TI vão incorporar de forma efetiva novas tecnologias disponíveis como cognição, apps inteligentes e blockchain, não há outra saída senão abraçar DevOps. Desenvolver e operar são duas faces de uma única moeda. Sem uma colaboração estreita entre os dois, não se atinge continuous delivery, e, sem este, não se tem a agilidade que os novos negócios exigem.

Metodologias como Scrum permitiram um grande avanço na agilidade de desenvolvimento de software. Na face oposta, há muito que fazer para termos operações mais inteligentes, uma abordagem que inclui Analytics, cognição, consciência situacional (e de negócios), monitoramento contínuo, automação, coordenação, e gerenciamento da experiência do usuário.

A realidade é que as operações precisam de mais Analytics e cognição para transformar seus processos e sistemas, observando, para isto, seu histórico operativo, os comportamentos dos clientes (internos e externos) e as novas possibilidades tecnológicas. A proatividade virá do monitoramento contínuo aliado à automação, de tal sorte que problemas e desvios sejam prontamente identificados e automaticamente corrigidos. As atividades que ainda requererem envolvimento humano deverão estar sob estrita coordenação, alinhando informações, empoderando as equipes responsáveis e dotando a todos da necessária consciência situacional. Por fim, a operação deve aprender a olhar para o serviço que presta sob a ótica do cliente/usuário. Suas medidas devem acontecer de fora para dentro, emulando a perspectiva do cliente, bem como a visão da performance dos elementos internos.

Operações inteligentes não se encerram no departamento de TI. Elas transbordam e inundam as áreas de negócio que, com estas novas ferramentas e habilidades, também conseguem responder aos desafios e incidentes do lado “business” em tempo real.

Leves, flexíveis e eficientes, as operações inteligentes permitem “dominar as terras altas”. As ferramentas e o campo de batalha estão a postos. Quem sairá vencedor? Certamente as instituições que caminharem mais rápido para fazerem suas operações mais inteligentes. Elas terão a vantagem de se reinventar e manter-se à frente, e serão, então, como Lisboa é para Portugal, o símbolo de um recomeço triunfante.

CIO

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